Schlüsselfaktor ist der Mensch
Beim Stichwort ‚Digitalisierung’ denken die meisten Menschen an Hardware und Software. An Rechner, Kabelstränge und mehr oder minder komplizierte Software. Das liegt auf der Hand, ist aber der einfachere Aspekt des Themas. Weil sich die Anforderungen definieren und die Lösungen daraus ableiten lassen – methodisch, strukturiert, zielorientiert.
Der technische Aspekt der Digitalisierung ist keine triviale Herausforderung. Weil eine gute Lösung Verständnis für das Geschäftsmodell und die Strategie voraussetzt. Weil sich einige Fragen klar beantworten lassen, andere aber unweigerlich mit Unwägbarkeiten verbunden sind. Und weil die Entwicklung im Bereich Digitalisierung rasant schnell voranschreitet.
Wesentlich anspruchsvoller wird die Herausforderung jedoch dadurch, dass es letztendlich Menschen sind, die über den Erfolg oder Misserfolg digitaler Transformation entscheiden. Denn darum geht es hier: um Transformation, also eine grundlegende Veränderung der Art und Weise, wie wir arbeiten.
Veränderungsprozesse sind alles andere als trivial. Weil Menschen und Organisationen ein übergeordnetes Bedürfnis haben: Sicherheit durch Stabilität. Deshalb wird jeder Schritt in Richtung Digitalisierung, in großen wie in kleinen Firmen, ganz entscheidend zu einer Führungsaufgabe. Nicht wegen fälliger Entscheidungen zur Hard- und Software. Sondern um die Menschen mitzunehmen. Denn auf die kommt es letztlich an.
Bei allen tiefgreifenden Veränderungsprozessen lässt sich die 10-40-40-10-Regel anwenden. Sie hilft, die Ausgangssituation besser begreifbar zu machen: Grob 10 Prozent der Betroffenen sind von der Neuerung überzeugt und setzen sich aktiv für sie ein. Neudeutsch werden sie gerne als Change Agents bezeichnet, und in dieser Rolle fühlen sie sich wohl.
40 Prozent der Betroffenen sind Befürworter. Sie finden die Veränderung im Prinzip sinnvoll, wollen aber ein wenig umworben und geschubst, sprich wahrgenommen, gefragt und damit respektiert werden. Ein etwa gleichgroßer Teil der Belegschaft steht der Veränderung kritisch gegenüber – die Skeptiker. Sie sind eigentlich dagegen, aber bereit, sich überzeugen zu lassen. Und eine letzte kleine Gruppe hält die ganze Sache schlichtweg für Quatsch.
Für die Führungskommunikation ergeben sich daraus zwei vorrangige und zwei nachrangige Ziele. Vorrangig gilt es, die Befürworter zu stärken und die Skeptiker zu gewinnen. Das ist die Hauptarbeit – und dabei werden gerne die zweitrangigen Ziele vernachlässigt.
Hier zieht zunächst einmal eine eiserne Regel aus dem Krisenmanagement: Vergiss deine Freunde nicht! Sorge also dafür, dass die Vorkämpfer motiviert bleiben. Bleibt die Aufgabe, sich um die Gegner zu kümmern. Indem man sie in das Lager der skeptischen Mitmacher zieht. Oder aber sie isoliert, weil ein fauler Apfel bekanntlich einen ganzen Korb verderben kann.
Alles gut und schön, aber was heißt das konkret? Hier die aus unserer Sicht die wichtigsten drei Antworten, kurz und knapp:
1. Erläutern und überzeugen
Der Grund für die Veränderung muss klar sein, und damit auch das Ziel. Kristallklar, einheitlich, unmissverständlich. Nicht nur in der Führungsriege, sondern für jeden einzelnen.
Das bedeutet: erläutern, Fragen beantworten und noch mal erläutern. Und noch mal erläutern. Es gilt vorrangig, Befürworter zu stärken und Skeptiker zu gewinnen. Nicht einmal in einem Rundumschlag am Anfang, sondern kontinuierlich. Und das bedeutet erläutern, wo wir hinwollen, wo wir im Moment stehen und was als Nächstes kommt. Bei jeder Gelegenheit.
2. Ängste abbauen
Das Alte kenne ich, das Neue ist mir fremd. Kann ich das? Was ist, wenn ich Fehler mache? Welchen Einfluss hat die Veränderung auf meinen Bereich, auf mich persönlich? Ist mein Arbeitsplatz in Gefahr?
Derartige Ängste wird es unweigerlich geben. Wenn man ihnen Raum gibt, werden sie den Veränderungsprozess unterminieren und den Aufwand erhöhen. Deshalb gilt es, sich nicht nur über das Engagement der Mitstreiter zu freuen, sondern auch die Ängste der Betroffenen wahrzunehmen, zu respektieren und zu adressieren. Bei einer Mitarbeiterversammlung genauso wie bei Abteilungsbesprechungen oder sogar im Einzelgespräch.
Die Veränderung soll die Wettbewerbsfähigkeit der Firma stärken, bestehende Arbeitsplätze sichern und neue schaffen. Fehler sind in jeder Umstellungsphase zu erwarten. Wenn die Mitarbeiter das wissen, ist schon viel gewonnen.
3. Mitarbeitende involvieren
„Aber mich fragt ja keiner“, lautet das klassische Fazit der Skeptiker, die sich in ihren Zweifeln bestärkt sehen. Und manchmal haben sie sogar recht. Weil sie wirklich nicht gefragt worden sind, weil sie ihre konkrete Erfahrung an ihrem konkreten Arbeitsplatz nicht in eine abstrakte Planung einbringen konnten. Und deshalb die Lösung in entscheidenden Punkten am tatsächlichen Bedarf vorbeigeht.
Sicherlich: Eine offene Diskussion mit den Betroffenen über Erfordernisse, Wünsche und Ängste im Hinblick auf eine Veränderung erfordert Geduld, Diplomatie und Entscheidungsstärke. Sprich Führungsqualität. Hier kann es außerordentlich hilfreich sein, wenn ein externer Partner die Moderatorenrolle übernimmt. Nicht weil intern Führungsqualität fehlt, sondern weil ein Externer halt nicht der Chef ist. Dinge sagen kann, die aus dem Mund der Chefin eine ganz andere, ungewollte Gewichtung hätten. Und weil ein externer Moderator unvoreingenommen ist, pragmatisch und mit solchen Situationen vertraut.
Die Erfahrung zeigt, dass die Einbindung der Mitarbeiter nicht nur als ein Zeichen von Wertschätzung verstanden wird, sondern in aller Regel auch wertvolle Gedanken und Ideen liefert. Befürworter werden gestärkt, Skeptiker können zu Mitstreitern werden. Das bedeutet nicht, dass jeder Wunsch erfüllt werden wird. Aber keiner wird anschließend sagen können: Mich hat ja keiner gefragt.
Unser Fazit
Digitalisierung wird häufig als eine technische Herausforderung verstanden, als die recht abstrakte Aufgabe, Geschäftsmodelle und Prozesse digital nachzubilden zugunsten von höherer Effizienz und Zuverlässigkeit. Das ist sicherlich richtig, aber nur eine Seite der Medaille.
Der Erfolg jedes Veränderungsprozesses in einer Organisation hängt letztlich entscheidend von den Menschen ab, sowohl in der Phase der Umstellung als auch im neuen Alltag. Deshalb verfolgen wir bei der digitisation GmbH einen ganzheitlichen Ansatz, der neben der Technik auch den Menschen einbezieht. Alles andere wäre eine halbe Sache, weder effizient noch zuverlässig.
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